Carlos Donzelli *
A realidade dos números é implacável: 75% das empresas familiares no Brasil fecham após serem sucedidas pelos herdeiros, segundo pesquisa da PwC. Este dado torna-se ainda mais preocupante quando consideramos que empresas familiares contribuem com 65% do PIB brasileiro.
A pergunta que ecoa nos corredores corporativos é: por que tantas organizações que prosperaram por décadas desmoronam na transição? A resposta está na base de qualquer processo sucessório bem-sucedido: definir o “quem” antes do “como”. Esta é a essência do primeiro pilar da sucessão empresarial estratégica.
Não se trata de escolher um herdeiro ou indicar um executivo; trata-se de mapear competências, avaliar potencial e garantir que a pessoa certa esteja no lugar certo no momento certo. O panorama brasileiro revela uma fragilidade estrutural neste aspecto. Apenas 24% dos membros da geração atual no comando das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto, conforme demonstra o estudo da PwC.
Este número contrasta drasticamente com a urgência do tema, especialmente considerando que o Brasil entrou no mapa da riqueza global e começa a viver a era da sucessão. A definição estratégica do sucessor envolve uma análise criteriosa de três dimensões fundamentais: competência técnica, capacidade de liderança e alinhamento cultural com os valores organizacionais.
Empresas que investem tempo e recursos nesta avaliação prévia têm chances maiores de manter a continuidade dos negócios. Um caso emblemático que ilustra os riscos da sucessão mal planejada foi destacado pelo programa Fantástico: a disputa judicial entre Ernesto Iannoni, de 89 anos, fundador da Flexform, uma das maiores fabricantes de cadeiras de escritório do mundo, e seus filhos.
O empresário italiano, que construiu seu império no Brasil após chegar aos 18 anos sem dinheiro no bolso, hoje acusa os próprios filhos de fraude milionária na sucessão. O conflito se arrasta há mais de uma década e chegou ao STF. A questão do “quem” na sucessão empresarial exige ainda uma análise prospectiva das competências necessárias para o futuro.
O sucessor ideal para uma empresa de logística tradicional pode não ser o mesmo para uma organização que precisa navegar pela transformação digital e sustentabilidade. Esta visão de futuro é fundamental para garantir que a sucessão seja uma oportunidade de evolução. A experiência internacional oferece insights valiosos.
Empresas familiares que atravessaram gerações com sucesso investiram consistentemente em desenvolvimento de talentos internos, criação de conselhos consultivos independentes e estabelecimento de critérios objetivos para avaliação de sucessores.
O “quem” emerge naturalmente quando os processos são estruturados adequadamente. A sucessão empresarial bem-sucedida começa com uma pergunta simples, mas profundamente estratégica: quem possui não apenas a capacidade, mas também a visão necessária para levar a organização ao próximo nível?
Responder a esta questão com objetividade e método é o primeiro passo para garantir que sua empresa não se torne mais uma estatística negativa no cenário sucessório brasileiro.
* Head Family Office Magalu e conselheiro do Magalu